مدیریت تغییر در صنعت کمپرسور هوا صنعتی قسمت 2: کنترل آینده شما

توسط ران نوردبی ، ویراستار مشارکت کننده ، مشاور نوردبی

با پیشرفت قرن بیست و یکم ، محیط زیست برای توزیع در صنعت کمپرسور هوای صنعتی بسیار نگران کننده می شود. نیروهای تغییر مورد بحث در قسمت 1 این سریال دو قسمتی ، شرایطی را برای توزیع ناآشنا ایجاد کردند. ثبات ناشی از صنعت از سال 1960 تا 1990 با بی ثباتی 25 سال گذشته جابجا شده است. تحکیم تولید کنندگان و توزیع کنندگان ، از دست دادن قدرت کانال ، تکامل کانال های ترکیبی به بازار و فشار شدید بر سودآوری تنها چند مورد از توزیع عمده نیروها است. واکنش آزمایشی توزیع به این نیروها باعث شده است که توزیع کنندگان و تولیدکنندگان در مورد ماندگاری طولانی مدت و اهمیت توزیع در صنعت کمپرسور هوا صنعتی سؤال کنند.

در حالی که یک نگرش بدبینانه نسبت به آینده توزیع اعتبار دارد ، دلایلی نیز برای خوش بین بودن وجود دارد. همه ما می توانیم موافق باشیم که بسیاری از توزیع کنندگان همچنان با سازگاری با محیط تجاری جدید به مبارزه خود ادامه می دهند ، اما باید این نکته را نیز تصدیق کنیم که توزیع کننده هایی وجود دارند که نه تنها زنده مانده اند بلکه شکوفا هستند. چه چیزی این توزیع کنندگان را متفاوت می کند؟ چه چیزی را می توانیم از آنها بیاموزیم ، و چگونه می توانیم آن را در مشاغل خود استفاده کنیم؟ این تمرکز قسمت 2 است - "کنترل آینده خود".

هنگام تجزیه و تحلیل این توزیع کنندگان با عملکرد بالا ، جای تعجب نیست که آنها استراتژی های یکپارچه ای دارند که به آنها امکان سازگاری و موفقیت را می دهد. در حالی که استراتژی های منحصر به فرد برای توزیع کنندگان خاص وجود دارد ، استراتژی هایی نیز وجود دارد که معمولاً در توزیع کنندگان موفق وجود دارد. چهار مورد از این استراتژی ها عبارتند از:

• ایجاد فرهنگ بینایی

• توسعه فرهنگ سودآوری

• ایجاد وفاداری مشتری

• برقراری تعادل قدرت در رابطه تولیدکننده / توزیع کننده

حتی اگر توزیع کنندگان با عملکرد بالا ممکن است جذب همه این استراتژی ها را نشان ندهند ، اما آنها تا حدودی آنها را پذیرفته اند. شکی نیست که بین این راهبردها و موفقیت توزیع رابطه قطعی وجود دارد. تجزیه و تحلیل دقیق نشان می دهد هرچه ادغام این استراتژی ها بیشتر باشد ، موفقیت بیشتر خواهد بود.

ایجاد فرهنگ بینایی

جان اسکولی ، مدیرعامل سابق پپسی کولا و اپل کامپیوتر ، گفت: "آینده متعلق به کسانی است که قبل از آشکار شدن ، امکانات را می بینند."

یکی از ویژگی های مهم رایج در بین توزیع کنندگان با عملکرد بالا ، توانایی آنها در ایجاد فرهنگ بینایی در سازمان هایشان است. آنها فرهنگ بینایی را در آغوش می گیرند زیرا می دانند که با اجرای فرایند بهبود مستمر از طریق نوآوری و تغییر ، رشد و ماندگاری طولانی مدت آنها پایدار است. این شرکت ها به آسانی تغییر را می پذیرند ، زیرا همیشه به دنبال پیشرفت آینده بهتر از گذشته هستند.

توزیع کنندگانی که قادر به توسعه فرهنگ بینایی هستند ، مزیت رقابتی بزرگی را برای سازمانهای خود ایجاد می کنند. فضای کسب و کار که در حال حاضر و در آینده با توزیع مواجه است دشوار و نامشخص خواهد بود. توزیع کنندگان با تصمیماتی روبرو خواهند شد که هر جنبه ای از مشاغل خود را در بر می گیرد ، که بسیاری از آنها تأثیر عمده ای در موفقیت و زنده بودن آینده سازمان های خود دارند.

توزیع کنندگانی که جهت و بزرگی تغییرات را پیش بینی می کنند و فرآیندی را برای پاسخگویی استراتژیک در پیشبرد استراتژیک در پیش گرفته اند ، آماده استفاده و مدیریت فرصت ها خواهند شد. آنها در موقعیت بهتری برای بهره‌گیری کارآمد از منابع خود قرار خواهند گرفت و حداکثر توانایی خود را برای تأمین رشد بلندمدت و سودآوری به حداکثر می رسانند. توزیع كنندگانی كه در واكنش نسبت به تغییر واكنش نشان می دهند ، به طور مداوم تحت تأثیر قرار گرفته و رشد و ماندگاری طولانی مدت خود را در معرض خطر قرار می دهند.

در آغوش گرفتن یک فرهنگ بینایی برای همه توزیع کنندگان مهم است ، اما برای توزیع کنندگان کوچک و متوسط بسیار حیاتی است. این امر بسیار حیاتی است زیرا اثرات تغییر در آینده تأثیر نامتناسب بر توزیع کنندگان کوچک و متوسط خواهد داشت. با افزایش سطح منابع مورد نیاز برای افزایش رقابت در آینده ، تصمیم گیری درست و به حداقل رساندن اشتباهات برای این بخش از توزیع بسیار مهم است.

تغییر موفقیت آمیز به یک فرهنگ بینایی به توزیع کنندگان می دهد که به جای اینکه واکنش نشان دهند to تغییراتی در محیط کسب و کارشان داشته باشند ، پیش بینی و واکنش نشان می دهند. توزیع کنندگانی که فرهنگ بینایی ایجاد می کنند ، استراتژی هایی را اجرا می کنند که زمینه ای برای اجرای موفق فراهم می کند. این استراتژی ها شامل موارد زیر است:

1. شبکه سازی در صنعت

شبکه یک ROI بزرگتر از هر فعالیت دیگری که می توانید انجام دهید ارائه می دهد. این توانایی را دارد تا بینش هایی را در مورد مسیر آینده صنعت که معمولاً به راحتی در دسترس نیست ارائه دهد. شبکه سازی همچنین در ارائه اطلاعات و تخصص در مورد چگونگی و چگونگی استفاده از فرصتهایی که در آینده فراهم می کند ، نقش دارد.

2- توانمندسازی سازمان

توسعه فرهنگ بینایی نمی تواند مسئولیت یک فرد باشد. برای موفقیت ، باید درگیر و حمایت کامل از کل سازمان باشد. بسیاری اوقات بهترین بینش برای مدیریت و سازگاری از افرادی ناشی می شود که نزدیک به سطح زمین سازمان هستند.

3. توسعه برنامه ریزی استراتژیک

در حالی که داشتن فرهنگ بینایی ضروری است ، مزایا بدون تدوین برنامه استراتژیک به حاشیه رانده می شود. هدف اصلی برنامه استراتژیک باید نه تنها وضوح جهت ، بلکه یک چارچوب قابل انعطاف برای اجرا باشد که قادر به پاسخگویی به تغییرات در یک محیط تجاری نامشخص باشد.

توسعه فرهنگ سودآوری

پل مارسدن ، نویسنده و روانشناس تجاری انگلیس ، خاطرنشان كرد: "مشاغل همه چیز در حل مشکلات مردم است - با سود."

موفقیت هر کسب و کاری در درجه اول به توانایی آن برای دستیابی به طور مداوم سود بستگی دارد. سود برای رشد ضروری است و رشد عامل اصلی موفقیت است. برای دستیابی به رشد و دوام طولانی مدت مداوم ، سودآوری باید اولویت اول یک تجارت باشد.

مطالعات به طور مداوم نشان می دهد که سودآوری در اولویت اصلی توزیع قرار دارد. با این وجود علیرغم سرمایه گذاری های زیاد در پیشرفت های فن آوری و بهره برداری ، سطح کلی سودآوری توزیع سرعت نداشته است. این یک دلیل عمده نگرانی از توزیع است. آنها می دانند که آنها با یک محیط تجاری روبرو هستند که نه تنها به سرمایه گذاری مداوم و فزاینده نیاز دارد بلکه چالش هایی را نشان می دهد که تمایل به فرسایش سودآوری توزیع دارد.

جای تعجب است که با وجود درک اهمیت سودآوری ، بسیاری از توزیع کنندگان تعهدات لازم را برای بهبود سودآوری اتخاذ نکرده اند. آنها همچنان تمرکز خود را روی درآمد (فروش) با هزینه سود قرار می دهند و این نگرش را در این فرآیند به مشاغل خود القا می کنند. این توزیع کنندگان نمی توانند درک کنند که تعدادی متغیر مؤثر بر سودآوری هستند ، از جمله حاشیه سود و مدیریت هزینه که مهمترین آنها هستند و بیشترین تأثیر را دارند. آنها همچنین از این واقعیت غفلت می كنند كه بهبود سودآوری نیاز به تعهد سازمانی كامل دارد ، این امر بیانگر این فهم است كه هر كارمند نقشی در فرایند دارد و می تواند بر نتایج یا مثبت یا منفی تأثیر بگذارد.

در حالی که فرصت های بهبود سودآوری بیشمار است ، دو استراتژی اصلی تجاری مورد نیاز عبارتند از:

1. ایجاد تعهد کل در مدیریت عالی

هرگونه ابتکار عمل برای بهبود سودآوری باید با تعهدات کل از مدیریت عالی آغاز شود. عدم تعهد ، مشارکت سازمانی در روند کار را غیرممکن می کند ، و مانع از توانایی القاء فرهنگ سودآوری در کل سازمان می شود.

2. ایجاد آگاهی از سودآوری برای همه کارکنان

به منظور مدیریت مؤثر حاشیه سود و هزینه های عملیاتی ، مدیریت توزیع باید مشارکت را برای همه کارکنان گسترش دهد. این امر بسیار مهم است زیرا کارمندان در همه بخشهای توزیع کالا تأثیر چشمگیری بر حاشیه ها و هزینه ها دارند. تا زمانی که مدیریت از آموزش و مسئولیت مسئولیت کارمندان در نقش خود در کنترل سودآوری و هزینه ها غافل شود ، تلاش های آنها برای به حداکثر رساندن سودآوری همچنان به حاشیه خواهد رفت.

ایجاد وفاداری مشتری

چگونه یک توزیع کننده می تواند خط تولید متوسط را در پیش بگیرد و آن را به یک رهبر سهم بازار در منطقه خود تبدیل کند؟ چرا توزیع هنوز کانال غالب برای بازاریابی در صنعت کمپرسور هوا صنعتی است؟ پاسخ را می توان به توزیع موقعیت موجود در کانال نسبت داد که به آنها اجازه می دهد تا در سطح بسیار بیشتری از آنچه تولید کنندگان توانسته اند به دست آورند ، روی مشتری تأثیر بگذارند. این موقعیت یابی آنها را به عنوان اصلی ترین محرک در ایجاد وفاداری مشتری ، و - با گسترش - وفاداری به برند ، آگاهی و نفوذ به بازار معرفی کرده است. ایجاد وفاداری مشتری یکی از اصلی ترین ارزش های توزیع است که می تواند کانال را تأمین کند و در صورت توزیع برای حفظ ارتباط آن در صنعت ، بسیار مهم است.

همچنین بسیار مهم است زیرا تولید کنندگان و توزیع کنندگان هر دو با یک صنعت بالغ و با بازارهای بسیار اشباع و محدود سر و کار دارند و دستیابی به رشد و سودآوری پایدار به طور فزاینده ای دشوار است. مطالعات نشان داده اند که وفاداری مشتری به طور مستقیم با افزایش فروش ، سودآوری و سهم بازار مرتبط است. این نتایج بدست می آید زیرا مشتریان وفادار ویژگی های خاصی از خود نشان می دهند. آنها نسبت به فروش متقابل ، فروش بیشتر و بیشتر تمایل به پرداخت قیمتی برتر دارند. آنها همچنین احتمال کمتری دارند که رقبا را دنبال کنند و از خطوط تولیدی تهیه کنندگان مورد نظر خود پشتیبانی کنند. یادآوری این نکته حائز اهمیت است که در حالی که ممکن است مشتریان برندها را ترجیح دهند ، وفاداری را برای مردم محفوظ می دارند.

بنابراین ایجاد وفاداری مشتری چیست؟ این شامل ارائه محصولات ، برنامه ها و خدماتی برتر است که مشتریان از سایر رقبا برتر و ارزشمند می دانند. این ممکن است ساده انگار به نظر برسد ، اما بسیار دشوارتر از آن است که بیشتر اعتقاد دارند مشتری ها به طور فزاینده ای پیچیده تر و خواستار تر شده اند و این امر را ملزم به توزیع کنندگان خود می کند تا بیش از حد صالح باشند. آنها به دنبال توزیع کننده هایی هستند که به طور مداوم بیشتر از آنچه قول داده اند ارائه دهند ، راه حل ارائه می دهند و خود را در پشتیبانی از نیازهای خود در محصول و خدمات متمایز می کنند.

برخی از استراتژی هایی که توزیع برای اتخاذ حداکثر وفاداری مشتری باید اتخاذ کند عبارتند از:

1. ایجاد یک فلسفه ارزش افزوده

توسعه یک فلسفه ارزش افزوده ، تمرکز مشتری است - تمرکز رقبا. این بدان معناست که موفقیت شما در ایجاد تفاوت در مشتری خود را به جای فروش ، اندازه گیری کنید ، جایی که برنامه ها و خدماتی که ارائه می دهید ارزش افزوده دارند نه هزینه. درنهایت ، توسعه یک فلسفه ارزش افزوده به معنای ارائه مداوم خدمات عالی مشتری است.

2. تقویت قابلیت های کارمندان

خواسته های آینده مشتریان و تولید کنندگان به ارتقاء قابلیت های کارمندان خود نیاز به توزیع دارد. این امر شامل تأمین منابع برای ایجاد آموزش مداوم برای همه کارکنان و همچنین تجهیزات پشتیبانی پیشرفته و پیچیده است.

3. ارائه قابلیت های فنی تخصصی

خواسته های مشتریان پیچیده تر شده و به مجموعه مهارتهای تخصصی مانند مهندسی (مکانیکی و برقی) و تخصص پیشرفته رایانه و فناوری اطلاعات (IT) نیاز دارد.

ایجاد تعادل قدرت در روابط تولیدکننده و توزیع کننده

یکی از پیامدهای 20 سال گذشته تغییر تدریجی در موازنه قدرت در روابط تولیدکننده و توزیع کننده بوده است. این تغییر قدرت به تولید کنندگان با هزینه توزیع به دلایل مختلفی اتفاق افتاده است ، از جمله:

• تمایل تولید کنندگان برای کنترل کانال های خود برای بازاریابی

• عدم توانایی توزیع به عنوان یک کل برای به حداکثر رساندن ارزش خود در کانال

• تمایل توزیع کنندگان برای دست کم گرفتن و برقراری ارتباط موثر از ارزش آنها به کانال

توزیع کنندگان با عملکرد بالا اهمیت ایجاد و حفظ تعادل نیرو در رابطه تولید کننده و توزیع کننده را می شناسند. آنها درک می کنند که برای موفقیت طولانی مدت و زنده ماندن شرکت هایشان بسیار مهم است. با درک اینکه عدم تعادل کوتاه مدت قابل تحمل است ، عدم تعادل طولانی مدت منجر به درگیری ، بی اعتمادی و سرانجام انحلال رابطه می شود.

این درک که برای به حداکثر رساندن پتانسیل طولانی مدت در رابطه ، باید تعادل قوای برقرار شود ، به نظر می رسد که یک مفهوم آسان برای درک آن است. با این حال ، تاریخ نشان می دهد که همیشه تمایل طبیعی برای افزایش قدرت به منظور کنترل رابطه وجود دارد. این تلاش ها معمولاً از نظر مشارکت و وفاداری پوشانده می شوند. در حالی که این مفاهیم نجیب هستند ، آنها احساس سود متقابل را برای هر دو شریک ایجاد می کنند در حالی که واقعیت مزیت معمولاً بسیار بیشتر یک طرفه است.

متعادل کردن قدرت در روابط همیشه یک پیشنهاد آسان برای توزیع کنندگان نیست. بسیاری از توزیع کنندگان ، به خصوص کوچک و متوسط ، خود را در رابطه بین تولیدکننده و توزیع کننده در یک نقطه ضعف قرار می دهند. بر خلاف توزیع کنندگان بزرگ ، توزیع کنندگان کوچک و متوسط از مزیت اندازه بحرانی و قدرت خرید برخوردار نیستند که به توزیع کنندگان بزرگ می دهد تا نفوذ را در روابط افزایش دهند.

استراتژی های تجاری در دستیابی به تعادل قدرت در رابطه تولیدکننده و توزیع کننده شامل موارد زیر است:

1. به حداکثر رساندن ارزش در کانال

توزیع کنندگان باید به طور مداوم ارزش خود را برای تولید کنندگان و مشتریان به حداکثر برسانند. اگر توزیع کنندگان نتوانند ارزش کانال را تأمین کنند ، تولید کنندگان به دنبال راه های دیگری برای تهیه آن از طریق کانال های فروش جایگزین هستند.

2. فعالانه ارتباطات را هدایت کنید

توزیع کنندگان باید فلسفی را برای برقراری ارتباط با ارزشی که به روابط می آورند اتخاذ کنند. این امر تنها از طریق ارتباطات باز بین توزیع كنندگان و تولیدكنندگان حاصل می شود كه نقش و مسئولیت هر كدام را برای انتقال به کانال تعریف می كند.

3. نیازهای هر دو طرف را تعیین کنید

درک نیازهای هر دو طرف و اهمیت سازش در یک رابطه تولیدکننده و توزیع کننده بسیار مهم است. عدم پذیرش هر دو مفهوم ، ایجاد یک رابطه متقابل سودمند را عملاً غیرممکن می کند.

4- رابطه را توسعه دهید

ایجاد یک رابطه خوب کاری و شخصی بین تولیدکنندگان و توزیع کنندگان عامل مهمی در به حداکثر رساندن پتانسیل کانال است. محیطی را ایجاد می کند که باعث ایجاد ارتباطات باز و تقویت همکاری بین شرکا می شود. در حالی که شناخت اهمیت ایجاد روابط خوب کاری و شخصی بین تولیدکنندگان و توزیع کنندگان ضروری است ، اما باید دانست که در نهایت این یک رابطه تجاری است .

خلاصه

لئون سی مگینسون ، استاد پیشین مدیریت و بازاریابی در دانشگاه ایالتی لوئیزیانا در باتون روژ ، یک بار نوشت: " این قوی ترین گونه زنده مانده نیست و باهوش ترین بقا نیست. این یکی است که بیشترین تغییر را برای آن سازگار می کند. "

Paraphrasing Megginson: این قوی ترین توزیع کننده زنده مانده نیست و باهوش ترین نیست ، بلکه همان کسی است که بیشترین پاسخ را برای تغییر دارد. اشتباه نکنید - توزیع همه چیز در مورد پاسخگو بودن به تغییر است. همه چیز درگیر با توزیع در حال تغییر است ، صنعت ، بازارها ، نقش در کانال و روابط با تهیه کنندگان و مشتریان. در حالی که این تغییرات قابل توجه بوده اند ، آنها نه تنها ادامه خواهند یافت بلکه سرعت بیشتری خواهند گرفت. آینده توزیع بستگی به تمایل و توانایی توزیع برای ادغام چهار استراتژی مورد بحث در سازمانهای آنها دارد. اگر موفق باشند ، موقعیت خود را برای استفاده از فرصتها ، سازگاری و مدیریت تغییر و کنترل آینده خود کنترل می کنند.

--- http: //www.hqcompressor.com